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嘉吉集团把家族冲突变成竞争优势

嘉吉集团是全世界规模最大、涉及多代人的家族企业之一,它通过双层规划规避家族冲突、避免企业停滞、加强股东承诺的力量.

嘉吉家族及其姻亲麦克米伦家族拥有全世界最大的农业企业已有100多年历史,但其家族历史中充满了冲突矛盾,家族成员相互揭丑和攻讦.这家企业由嘉吉家族创立,而这个家族对企业的控制权维持到20世纪初期,当时来自麦克米伦家族的一位女婿担任首席执行官,而他的家族也从此成为了大股东.向姻亲进行艰难的所有权过渡以及之后嘉吉家族失去控制权,这些导火线使两个家族派系之间产生了强烈的怨恨情绪.嘉吉家族的许多成员认为,自己的家族企业是被“偷走”的,而麦克米伦家族则觉得尽管自己从财务危机中“救下”了这家企业,却没有得到感激.

因此在两个家族之间造成的敌意的确达到了一个有用的目的.它让两个家族以开拓精神、公平竞争和长期家族所有权的承诺为基础,将注意力集中于建立共享愿景.在初期,两个家族开始为企业和家族进行规划,确保企业不会受到家族斗争的影响,同时根据资质和表现来任命职业经理人.家族成员和不属于家族的企业高管人员竞争着晋升机会,而非家族成员往往获胜.集团实施了以低股利和高投资为基础的全球化发展战略.嘉吉集团颇有远见地对现代化的通信系统进行了投资,它也是计算机技术的早期使用者,因此,企业在交易商品或应对动荡市场中实现了实质性的竞争优势.

嘉吉集团的高层领导者表现出在变革组织性质的同时保持核心价值观的能力.他们始终践行着对“培养自身”高层管理团队的强烈信念;事实上,嘉吉集团的七位企业高管均在企业内工作30年以上.格利高里·佩吉(Gregory Page)目前是嘉吉集团的(非家族成员)首席执行官,他在大学毕业后就进入了企业.

而另一方面,嘉吉集团近期从商品转向附加价值更高的业务活动,也反映了集团改革企业战略的能力.“很明确,在20世纪90年代晚期,企业聚焦于有效贸易和加工的商业模式正在四分五裂.”财务总监鲍勃·鲁普金斯(Bob Lumpkins)说,“我们的客户出现了合并.我们的产品和服务并没有显著差异化.我们面对着焦点明确的竞争对手,而我们的成本结构也过高.”1998年年中,公司成立了一个团队,制定直至2010年的企业方向.这项评估被命名为“战略意图”,从重新构建为大批量供应商到聚焦于特种成分和消费者品牌,对四项战略进行了思考.

正如最后一任家族首席执行官惠特尼·麦克米伦(Whitney MacMillan)在退休前不久所说的:“作为企业,125年来,我们坚信着同样的家族价值观,即使我们每隔五年就会转变业务.”不断变化的企业战略和稳固的家族规划之间的关联性在多项创新成果中可见一斑:为家族董事保留董事会中的五个席位(此外还设有五个独立董事席位和五个管理层席位);定期举行家族会议;以及强有力的家族理事会.嘉吉集团甚至组织了股份回购项目,从不再对企业具备承诺、希望退出股东角色或需要某些个人流动性才能继续保持承诺的家族成员手中收购股份.之后,这些股份被出售给雇员所有权信托基金,令嘉吉集团雇员股份所有权部分成为规模最大的 群体之一——这是建立雇员承诺的不错方式.

或许最重要的创新在于家族教育和培训.嘉吉家族办公室威克洛斯公司处理培训和教育以及财务规划、税务和遗产规划等各类家庭事务.关键目标之一是让没有在企业内工作的家庭成员也能积极参和嘉吉集团和家族本身——从而保持家族联系.为了实现这个目标,威克洛斯公司会组织教育课程、夏季家族会议、工厂参观、股东会议和家族专责小组等.例如,其中一个专责小组名为家族联系和教育专责小组,其任务是“鼓励下一代的教育,并且保持家族联系”.

简而言之,嘉吉集团的双层规划流程意味着尽管存在家族间的冲突,却避免了家族对企业的干涉,因而能够实现有效绩效.同时也加强了家族纽带,通过对管理层和战略的重大变革支持着企业.嘉吉集团首席执行官格利高里·佩吉的话最为恰当地描述了这一情景:“家族成员打电话来要求我将今年和去年的业绩进行比较的情况少之又少.”

正如嘉吉集团的案例所展示的,企业规划十分重要,但家族规划却能保持多代人的所有权.同时,由于情绪、才能和动机的差异以及家族关系,后一种规划也代表着最大的挑战.企业中的相互作用职业而短暂,意味着计划需要明晰度,时间范围也相对较短;和之相反,家族关系较为感性,并且永恒持续.规划通常也并不隶属于家族的经验;创始人无需也不希望具备正式的结构或流程,而兄弟姐妹合伙关系这一代已经适应了这种非正式的风格,采用个人对个人、就事论事的个人化方式.因此,在最为成功的第一代和第二代企业中,家族正式规划的数量有限,因为非正式的被动模式通常已经足够.

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